魏則西病逝28天后，李彥宏在百度內(nèi)部發(fā)了一封反思郵件，痛悔公司長期尊崇的“用戶至上”的核心價(jià)值觀，被短期KPI所毀壞。如此看來，KPI可謂罪孽深重，先是“害死”了索尼，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)向百度下此“毒手”。
然而，令人生畏的KPI先生，也曾經(jīng)是眾口皆碑、譽(yù)滿中外。18年前，華為在美國顧問的指導(dǎo)下，在中國企業(yè)中率先引入KPI，之后，聯(lián)想、萬科、TCL等名企也都陸續(xù)使用。一位著名企業(yè)家曾經(jīng)對(duì)我說：“KPI不是萬能的，但沒有KPI卻是萬萬不能的?！?
友誼的小船說翻就翻。人們不禁會(huì)問：從當(dāng)年助力企業(yè)成長的管理神器，淪落為導(dǎo)致企業(yè)衰亡的肇事元兇，究竟什么緣由，讓KPI經(jīng)歷大變臉？既然KPI的殺傷力如此巨大，讓索尼、百度不堪一擊，那么華為、騰訊為什么依然活得自在？
KPI既不是神仙下凡，也不會(huì)魔鬼纏身
從企業(yè)管理系統(tǒng)上來看，KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）屬于績效管理的重要構(gòu)成，而績效管理則是企業(yè)管理大系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。因此，KPI并非企業(yè)的中樞大腦，它一定被更大的系統(tǒng)所左右。究竟應(yīng)該選擇那些關(guān)鍵指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重如何、如何評(píng)價(jià)和應(yīng)用等關(guān)乎KPI最終功效的幾個(gè)核心問題，都是由企業(yè)管理的大系統(tǒng)所確定的。
說白了，KPI就是一個(gè)“中性”的管理工具，與SWOT、PDCA無異，如同一把軍刀，既可殺敵立功，也能切腹自盡。關(guān)鍵問題不在刀上，而在使用刀的人的思想觀念。在道術(shù)合一的管理體系中，KPI無疑歸于“術(shù)”的范疇。
因此，在下定決心消滅KPI之前，應(yīng)該再多思考一個(gè)簡單的問題：華為、IBM等絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)，為什么從來不把KPI當(dāng)作洪水猛獸或者神仙下凡呢？答案很簡單，任正非的經(jīng)營哲學(xué)一直在指導(dǎo)著華為與時(shí)俱進(jìn)的去優(yōu)化發(fā)展自身的考核評(píng)價(jià)體系，KPI也好，OKR也罷，用得好才是關(guān)鍵。反之，即使是世界上“最好”的管理工具，如果不符合企業(yè)自身發(fā)展需要的話，也一定會(huì)棄之而不用。
為了讓大家更加清晰個(gè)中的緣由，我們就幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開分析一下：
首先，KPI不能凌駕于企業(yè)核心價(jià)值觀之上。并且，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與企業(yè)文化的一致性，是KPI設(shè)定的基本原則。韋爾奇曾經(jīng)說過：看一家企業(yè)的考核激勵(lì)制度，就知道這家企業(yè)的文化如何。任正非也有類似的表述：企業(yè)文化不是口號(hào)，只有當(dāng)激勵(lì)制度做到不讓雷鋒吃虧的時(shí)候，才會(huì)有成千上萬的員工爭(zhēng)做雷鋒（注：“不讓雷鋒吃虧”，是華為早期的核心價(jià)值觀，現(xiàn)在升級(jí)為“以奮斗者為本”）。
因此，如果百度真的踐行其“用戶至上”核心價(jià)值觀的話，則其考核激勵(lì)制度中就不會(huì)讓短期KPI占據(jù)上風(fēng)，讓“用戶至上”被擠壓變形。如谷歌、華為的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)一樣，無論是OKR還是KPI，企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的追求，都不能凌駕于用戶價(jià)值之上。
其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，不能僅設(shè)定“急功近利”的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。這一點(diǎn)更加容易理解，華為的KPI中，除了短期的收入增長與盈利指標(biāo)之外，還包括中長期的戰(zhàn)略性指標(biāo)，如勞動(dòng)效率——人均產(chǎn)出提升、隊(duì)伍建設(shè)——關(guān)鍵人才培養(yǎng)效果、戰(zhàn)略性市場(chǎng)攻堅(jiān)——核心新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、核心技術(shù)突破——重大預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃完成率等等。這些指標(biāo)的完成，非但不能帶來短期利益，反而有可能“損害”到當(dāng)期的利潤指標(biāo)。早在1998年，任正非就在評(píng)審中試部年度預(yù)算的時(shí)候告誡大家：你們什么費(fèi)用都可以省，但是培訓(xùn)費(fèi)用只能漲不能降，否則管理層就地免職。這就是典型的短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)平衡的價(jià)值主張。任正非最近在談及華為不上市話題的時(shí)候，再次闡明了這種堅(jiān)決不為眼前利益所惑的長期主義戰(zhàn)略思想。
最后，就技術(shù)環(huán)節(jié)而言，KPI是否都是量化指標(biāo)，是否必須和薪酬激勵(lì)強(qiáng)掛鉤，其中的變數(shù)與套路實(shí)在太多，完全視企業(yè)具體情況而定。例如，很多小企業(yè)對(duì)營銷人員采用底薪加提成的激勵(lì)模式——單一且完全量化型指標(biāo)，并與物質(zhì)激勵(lì)緊密掛鉤。但此種模式存在鼓勵(lì)個(gè)人主義并強(qiáng)化急功近利的二大弊端，必須隨著企業(yè)成長而優(yōu)化調(diào)整。華為從創(chuàng)業(yè)期的個(gè)人提成，到團(tuán)隊(duì)傭金制，再到今天多維度均衡的績效管理模式，營銷體系的考核評(píng)價(jià)制度，經(jīng)歷了數(shù)次的發(fā)展變革。再比如，企業(yè)對(duì)一線操作工人采取的計(jì)時(shí)或計(jì)件工資制，也是完全量化的簡單考核。但是，對(duì)于研發(fā)技術(shù)人才的考核評(píng)價(jià)，這種套路根本就行不通，量化指標(biāo)的減少、綜合評(píng)估的引入，都是朝著OKR模式的進(jìn)化。
因此，諸位大可放心，KPI也好，OKR也罷，既不是救命草，也不是奪命刀。它們都是針對(duì)企業(yè)具體環(huán)境所采用的“適配型”管理工具。華為用對(duì)了KPI未必死，小米放棄KPI也未必生。谷歌把OKR用的得心應(yīng)手，一般企業(yè)若用的話卻不一定能駕馭得了。
再看一個(gè)有趣的案例，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)谷歌、騰訊目前均采取五級(jí)評(píng)估方案（1到5分），而百年老店GE步子反而邁得更大，率先放棄了韋爾奇曾經(jīng)長期堅(jiān)持的“20%-70%-10%”三級(jí)分布、強(qiáng)制淘汰的分級(jí)評(píng)價(jià)模式。說到底，績效管理模式變革的空間實(shí)在很大，千萬不要認(rèn)為KPI就只有“短期目標(biāo)+量化考核+薪酬掛鉤”這一種套路。從發(fā)展趨勢(shì)看，簡捷高效代替繁雜量表、綜合評(píng)估代替全面量化、即時(shí)對(duì)話代替周期性反饋漸成績效管理的主流。
順便多說一句，美國已經(jīng)有部分創(chuàng)新型企業(yè)，不僅放棄了KPI，甚至連OKR都干掉了，直接用核心價(jià)值觀進(jìn)行人員評(píng)估。你敢用嗎？快嚇?biāo)缹殞毩恕?
那么問題就來了，如果KPI不是罪魁禍?zhǔn)?，它又是在替誰頂包呢？
績效管理的環(huán)境問題，才是根源所在
斯彼德博士在《績效考評(píng)革命》一書中，得出了一個(gè)長期實(shí)踐證明的重要結(jié)論：績效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題，往往不在績效管理本身，而在績效管理的運(yùn)行環(huán)境（見下圖）。以下三個(gè)方面的環(huán)境問題往往難辭其咎：
1. 企業(yè)文化成了永不落地的紅太陽
為什么有人膽敢往牛奶里面放三聚氰胺？為什么夢(mèng)里尋你千“百度”，你卻讓我走上歸西的路？道理非常簡單，沒有底線、不擇手段追求經(jīng)濟(jì)利益的邪念，讓績效管理漸漸偏離了正途。
企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤就是，企業(yè)文化（價(jià)值導(dǎo)向）與評(píng)價(jià)體系是二張皮，導(dǎo)致企業(yè)說一套做一套。百度聲稱的價(jià)值觀是“用戶至上”，但從李彥宏郵件中所描述的事實(shí)看，百度近些年的考核指標(biāo)和激勵(lì)模式卻非常清晰地指向“利潤至上”。一些上市公司，一面大肆鼓吹“為用戶創(chuàng)造價(jià)值”，另一方面卻在考核激勵(lì)上奉行“市值管理”，依靠概念炒作來抬高股價(jià)并高位套現(xiàn)，成了管理層的真實(shí)訴求，這才是企業(yè)走向衰亡的根源所在，KPI何罪之有?
2002年，世界著名電信運(yùn)營商英國電信到華為認(rèn)證華為的供應(yīng)商資格，英國電信副總裁曾經(jīng)詢問當(dāng)時(shí)主管供應(yīng)鏈的華為副總裁，為了確保華為“以客戶為中心”的價(jià)值觀的落地，華為在供應(yīng)鏈管理方面有什么評(píng)價(jià)指標(biāo)？華為的這位副總裁非常自豪的回答，我們有“及時(shí)發(fā)貨率”。英國電信的這位領(lǐng)導(dǎo)聽后搖了一下頭說，對(duì)于我們客戶而言，從來就不會(huì)關(guān)心什么“及時(shí)發(fā)貨率”，我們只關(guān)心“及時(shí)到貨率”。否則貨在海上漂著或被海關(guān)扣著，你們的指標(biāo)倒是完成了，而我們的損失卻大發(fā)了。話音剛落，在場(chǎng)的華為董事長孫亞芳已經(jīng)羞愧難當(dāng)。經(jīng)歷了多次類似的挫折教訓(xùn)，華為人才逐漸明白，標(biāo)榜“以客戶為中心”容易，踐行則很難，企業(yè)的考核指標(biāo)與價(jià)值主張相一致，是一個(gè)天大的命題，你破解了嗎？如果還沒有，就少拿KPI來說事。
在《重新定義公司》一書中，谷歌前任總裁施密特專門講述了一個(gè)具體案例：谷歌為了堅(jiān)守其“不作惡”的核心價(jià)值觀，付出了巨大的商業(yè)利益損失而在所不惜，這跟是不是采用OKR沒有任何關(guān)系。
因此，企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層，是否從骨子里堅(jiān)守企業(yè)的核心價(jià)值觀，才是問題的關(guān)鍵所在。29年來，華為的考核評(píng)價(jià)模式不斷地改進(jìn)發(fā)展。邊走邊瞧，一旦發(fā)現(xiàn)考核激勵(lì)模式與價(jià)值觀不符，就動(dòng)手整改，絕不退讓。最近開始實(shí)行的獲取分享制，就是踐行“以奮斗者為本“，讓躺著拿錢的人混不下去的典型案例。
2. 管理層無法平衡短期利益與長期發(fā)展
IBM前任總裁郭士納先生，在其《誰說大象不能跳舞？》中指出，無法平衡短期和長期利益，并以犧牲長期利益的方式來獲取短期利益和股東青睞，是企業(yè)無法走向基業(yè)長青的重要原因。而對(duì)管理層的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是一個(gè)平衡長短利益的指揮棒。
我們經(jīng)?？吹降膮s是另外一番景象，許多企業(yè)的績效指標(biāo)就是死盯盈利和增長，如此一來，大家自然會(huì)忽略企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任，如同政績考核中“唯GDP論”的效果一樣。因?yàn)樵诙唐诶婺О舻尿?qū)動(dòng)下，人們不會(huì)做那些“費(fèi)力而又不討好”的事情。人才培養(yǎng)，沒有3-5年難見成效，核心技術(shù)研發(fā)更是10年一劍的功夫，除非你以此目標(biāo)來牽引管理層，否則沒有人傻到去做如此之傻的事情。
任正非最近告訴媒體，華為之所以能夠有今天的成就就是因?yàn)槿A為人很傻。但是我們必須知曉，在這個(gè)投機(jī)取巧橫行，旁門左道叢生的大環(huán)境中，要想讓員工變得像德國人那么傻，是一件非常艱難的事情，唯有把“長期主義”的戰(zhàn)略思想融入管理層的評(píng)價(jià)體系并長期堅(jiān)持下去，才有可能做到。
1998年，華為首次推行任職資格管理的時(shí)候，高管評(píng)價(jià)指標(biāo)中權(quán)重最高的既不是戰(zhàn)略決策能力也不是經(jīng)營管理能力，而是人才培養(yǎng)能力(占了35%的權(quán)重)。大多數(shù)人都很不理解，只有任正非他老人家，既明白人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值，也知道中國人有“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的惡習(xí)，才會(huì)對(duì)癥下藥。
而那些天天高喊“先人后事”、“人才是公司最寶貴的財(cái)富”的企業(yè)，卻很少下功夫去解決這個(gè)關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的致命難題。在“缺人——找人——走人”的泥潭中，越陷越深。
3. 組織僵化，無法與時(shí)俱進(jìn)的變革發(fā)展
中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入大轉(zhuǎn)型時(shí)代，環(huán)境逼迫企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)調(diào)整，但是許多企業(yè)腦袋變了身子沒變，動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略與僵化的組織之間，產(chǎn)生了嚴(yán)重的矛盾沖突。
績效指標(biāo)或業(yè)績目標(biāo)的確定，既要指向戰(zhàn)略，又是基于責(zé)任。戰(zhàn)略明確之后，核心管理層的首要任務(wù)，不是急于質(zhì)疑并改變所謂考核指標(biāo)體系，而是優(yōu)化/變革匹配戰(zhàn)略的組織責(zé)任體系，并選配合適的關(guān)鍵崗位人才。
舉一個(gè)簡單的例子，一家企業(yè)若想從國內(nèi)市場(chǎng)走向國際市場(chǎng)的話，首先需要解決的是國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、支撐國際業(yè)務(wù)發(fā)展的組織與人才配置問題，之后才是海外考核激勵(lì)模式的差異化選擇。在組織變革不到位的情況下，什么花樣的考核激勵(lì)模式都無法推動(dòng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地。
歸根到底，企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃與組織變革，是企業(yè)管理層的三件重活，如果它們出了問題，KPI、OKR都將回天乏術(shù)。反之，即使考核指標(biāo)出現(xiàn)閃失，糾偏也不難，罪當(dāng)可赦。
