演講 | 吳建國

8月21日晚9點，吳建國的最后一場直播“熵減，華為組織活力之源”落下帷幕，為連續(xù)三天的直播畫上了圓滿的句號。當晚的精彩演講，分享如下。

熵減，華為組織活力之源

我們知道，每家企業(yè)都會經歷創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退，在企業(yè)的發(fā)展過程中，熵增是必然的趨勢，管理者要做的就是減少熵增，增加企業(yè)的生命力。

在任正非看來，企業(yè)的管理行為都是為了防止組織生命力的衰減，抵擋組織從有序走向混亂無序，直到死亡。

華為創(chuàng)立33年，依然充滿活力，任正非是如何保持華為生命力的呢？

為了回答這個問題，我們今晚的內容將聚焦以下三個小主題：任正非論組織管理華為長期保持組織活力的秘訣是什么？華為之道，你為什么學不會？

1任正非論組織管理

任正非組織管理三大定律之一：無為而治

無為而治，也就是無為而無不為。

這是什么意思呢？用任正非的話來說，就是：華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，不顧手中的資源奮力牽引，憑著創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。

隨著企業(yè)規(guī)模變大，個人牽引就不靈了，人治的弊端都非常明顯。任正非發(fā)現(xiàn)：華為很小的時候，只要我的價值觀沒有問題就行了。無論是分配工作、考核評價還是激勵，都不會有大的差池。但是當員工數(shù)超過300以后，很多人我就不認識了，也不知道他們在做什么，因此也就沒法判斷了。

你可能會覺得，一個人判斷不了，那多找?guī)讉€人來判斷就好了，大家一起做重大決策。這看起來是個方法，實際上帶來的問題也很多，因為每個人的價值觀和選擇標準都不一樣，每個人都會拿自己的一套去衡量，看起來大家是一家公司的，實際上會陷入諸侯割據(jù)、各自為戰(zhàn)的狀況，這就是人治的弊端。

為了解決這一問題，任正非決定采用去人格化的管理，制定一套規(guī)則來代替人治。

從1998年開始，華為耗資數(shù)十億，在IBM的幫助下實施系統(tǒng)性的組織變革。

當初任正非的做法也引起了管理層的質疑，認為引進西方流程化管理的實用性不強，然而任正非力排眾議，提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的原則，強力推動變革。讓華為從業(yè)務決策到組織管理，都逐步走出了人治，成為了一家依靠規(guī)則治理的企業(yè)。

現(xiàn)在的華為，已經形成了一套能“自我優(yōu)化的組織系統(tǒng)”，再持續(xù)的進化。這就是組織管理的第一個定律——無為而治。

任正非組織管理三大定律之二：戰(zhàn)略執(zhí)行靠組織

任正非說過：“戰(zhàn)略決定之后，流程型的組織和專業(yè)化的人才團隊，是戰(zhàn)略達成的兩個關鍵因素?！?

為什么是這兩個要素呢？理由很簡單，首先，事是靠德才兼?zhèn)涞娜藖碜龅?，人還不能各自為戰(zhàn)，必須要形成組織的合力。

專業(yè)化的人才團隊要具備兩大要點，第一是人員的能力要跟業(yè)務匹配，你開發(fā)某樣產品，需要產品經理、架構師、研發(fā)人員，這就叫能力匹配；第二是動力匹配，你要有一套評價激勵機制，讓人們長期保持激情和動力。在VUCA時代，還應該再加一項潛力，高潛的人更容易適應變化，快速學習和掌握新知識。

任正非組織管理三大定律之三：組織必須長期充滿活力

任正非曾提出公司長期發(fā)展的基本邏輯：戰(zhàn)略只能大致正確，但組織必須長期充滿活力。在這個時代，沒人是先知，方向的實時正確是不可能的，只能邊干邊調整，大致正確就行了。但是，組織為什么必須長期保持活力？

2011年，任正非把熱力學上的一個概念“熵增定律”引入了企業(yè)管理領域。熵是指無序混亂的程度，熵增定律是指一個孤立系統(tǒng)的熵一定會隨時間而增大，從井然有序走向混亂無序，最終死亡。

這是自然科學范疇的一條定律，但任正非說：“自然科學與社會科學有類似的規(guī)律，企業(yè)發(fā)展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動力的過程。因此，死亡是一個哲學命題，而活下去則是一個現(xiàn)實命題，并且，活下去也是華為的最高綱領?！?

2華為長期保持組織活力的秘訣是什么？

華為想實現(xiàn)活600年的目標，就必須保持組織活力，抵抗組織熵增，為此，華為做出了三大舉措。

華為抵抗熵增的關鍵舉措之一：激活個體

企業(yè)和人體一樣，也需要遵循新陳代謝的規(guī)律，也就是要確保人才的流動性，否則就無法益壽延年。

這里，有三個關乎企業(yè)基業(yè)長青的人才流動性指數(shù)：

首先，是“能上能下”，上去的可以下來，下來的還可以再上去。

在華為，三上三下，甚至七上八下的情況都很多，它讓大家意識到當干部不是一種權利，而是一種責任，如果你能履責，那就可以被授權繼續(xù)干；一旦你不能勝任了，你就得下來了，等發(fā)展好了還可以上去，這樣就形成了一個活水機制。

其次，是“能進能出”。往細里講，這里有兩類人才的循環(huán)賦能和四大退出機制。

第一類人能做老一套的事情，只要你能賦予他新的能量，他就可以承擔新的工作；

第二類人是高潛人才，他們可能很年輕，但學習能力和成長性很強，賦能以后成長更快。對這兩類人才，可以采取循環(huán)賦能模式，讓他們快速進入預備隊學習新事物，迎接新挑戰(zhàn)。

四大退出機制之一是輔業(yè)分流，把不適合繼續(xù)干主業(yè)的人轉到輔業(yè)上去，企業(yè)沒有輔業(yè)可以制造出輔業(yè)；之二是角色變化，從執(zhí)行層退出到非執(zhí)行層，比如進入董事會或顧問委員會；三是制定提前退休計劃；四是內部創(chuàng)業(yè)，離開公司之后，轉變成生態(tài)鏈上的合作伙伴。

除了建立兩類人才的循環(huán)賦能和四大退出機制，再特別強調一點——打造開放的人才生態(tài)鏈。以奮斗者為本，人才結構必須開放。

企業(yè)的人才大致可以分為三類。一是簽訂合同的員工，二是外部合作伙伴。華為的5G之所以發(fā)展得好，一個重要原因就是和土耳其一位教授的長期合作。三是構建人脈網，任正非曾說用一杯咖啡吸收全宇宙的能量，他的意思是希望華為人都能出去和最有價值的人定向交友，汲取他們的能量。

華為抵抗熵增的關鍵舉措之二：內生動力

大家說“90后、00后這批后浪的主要特點是什么？”，答案很簡單，他們具有強烈的自我價值感，希望能夠體現(xiàn)出自己存在的價值。這和追求集體價值感的60后、70后很不一樣。

為此，你需要找到針對“新生代”的驅動手段。首先，你要讓他們參與決策，哪怕無法真的做出決策，至少要加入討論。其次，你可以讓他們參與共創(chuàng)，大家在一起討論一些事、解決一些問題，這個過程會讓他們感到自己的聲音被聽見了，自己的觀點被認可了，自己能為組織貢獻一份力量。需要注意的是，要做到這兩點的前提是組織的溝通得足夠透明，能包容不同的意見，這樣他們才能自發(fā)性地去做事，形成內生動力。

在這里，分享兩個成就認可案例，其一是“認可是一門領導藝術”，其二是“將面子換成尊嚴”。

李一男在萬門機成功了以后，寫了一篇文章《新機器的靈魂》。文末他說，我們的項目成功已經過去了兩年，然而很多人要么調到了其他部門，要么已經離開了公司。但是，每當我們聚在一起的時候，還是會為曾做過的事情感到自豪和驕傲，因為這是我們人生的作品。

不論職位高還是低，每個人的工作都是自己的作品，作為管理層，你要認可員工的作品，讓他們感受到這份工作的意義，這是非常重要的領導藝術。

那么，什么是把面子換成尊嚴呢？

你很清楚，我們中國人太講面子了，因此阻礙了進步。任正非把面子換成了尊嚴。什么叫尊嚴？我們必須勝利，成為世界級的企業(yè)，必須為人類做更大的貢獻，這是我們的尊嚴。

任正非說：“面子是無能者的盾牌”。在尊嚴面前，有什么問題就指出，幫助改進；有什么矛盾沖突，也要直面探討。

華為抵抗熵增的關鍵舉措之三：激活組織

未來的組織會不可避免地走向平臺化，形態(tài)是前方小團隊，后方大平臺。也就是說，前方形成了一個面向客戶的管理閉環(huán)，是由負責營銷、產品解決方案和交付的團隊組成的，后方的市場、產品、技術、財務、人力資源等團隊全力支持前方。

任正非曾說：“我們未來的戰(zhàn)爭，是班長的戰(zhàn)爭?！?

所謂“班長的戰(zhàn)爭”不是班長一個人的戰(zhàn)爭，而是一種靈活、輕便和高效的組織運作。核心是在系統(tǒng)“火力”支持下的分布式決策模式，讓一線來呼喚炮火。分布式決策是通過授權和指導，由處在市場神經末梢的前線指揮官充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，用最有效的方式“打贏一場現(xiàn)代戰(zhàn)爭”。

隨著華為組織變革的深入，班長將有更多的作戰(zhàn)能動性和更廣的作戰(zhàn)半徑，以及更高效的炮火支援。

3

華為之道，你為什么學不會？

經過多年的經驗總結，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)學華為的時候基本上都掉進了三個大坑，很多人到現(xiàn)在還沒撈出來。

第一個坑叫一招致勝。經常有人在問：“華為為什么這么成功？最關鍵的是什么？”他們有一套簡單歸因的邏輯：只要做好最關鍵的一點，就能夠成功。

事實完全不是這樣，以華為的IPD為例，你不能光學IPD，業(yè)務流程至少有三段，IPD是中段，也就是產品研發(fā)，前面有市場管理，后面還有個供應鏈管理，你只學個中段，前不著村后不著店，你覺得能行嗎？當然，光有業(yè)務流程也還不行，前面課程已經講過1+3的系統(tǒng)。

第二個坑叫模式拷貝，復制華為的全套體系。為什么這也是個坑呢？因為任何系統(tǒng)都在不斷地演進，每個時間段上都有不同的組織架構，每個發(fā)展階段上都有不同的業(yè)務特征和環(huán)境特征，你壓根兒就沒法復制。另外，你不是任正非，更沒法復制華為的文化。

最后一個坑是言勝于行。聽課的時候很激動，接下來沒行動。

那么，怎樣才是向華為學習的正確姿勢呢？有三大要領。

第一個是系統(tǒng)思考，這是理解華為的前提。你要學華為的組織管理，就得把一軟二硬都理解到位。一軟就是文化系統(tǒng)，二硬就是人才管理系統(tǒng)和組織運作系統(tǒng)。

第二個是道術合一，這是學好華為的根本。在之前的直播中就說過，道術合一的關鍵是考核激勵制度與核心價值觀保持動態(tài)一致，如果你真心把客戶體驗放在第一位，就要把相關的評價和激勵規(guī)則與之掛鉤，確保它能落地。

第三個是學以致用，它是取得實效的關鍵。也就是說，學華為不是目的，成為更好的自己才是。因此，學華為也好，學阿里也罷，都需要融入自己的長遠目標和發(fā)展模式，并以自己的成長效果來檢驗。

本次直播到此結束了，錯過了前兩場直播的小伙伴，查閱以下直播推文，即可全面理解重點。