演講 | 吳建國(guó)
8月19日晚，吳建國(guó)帶來了“華為，成長(zhǎng)為世界級(jí)的底層邏輯”的主題分享。今晚，吳建國(guó)為我們帶來——華為，在“炮火”中奮勇前行。
很多朋友都問過吳建國(guó)，在川普如此瘋狂的絞殺之下，華為會(huì)死掉嗎？他毫不猶豫地給出答案——不會(huì)。就像任正非說的，哪怕只有一口氣，華為也能繼續(xù)前進(jìn)。
為什么華為有如此強(qiáng)大的能力和勇氣？
本場(chǎng)直播的目的，便是解答這一問題。吳建國(guó)通過分析以下三個(gè)小主題，帶領(lǐng)我們找到答案。打不死的華為，究竟靠什么？
華為強(qiáng)大的組織基因是什么？
華為如何實(shí)現(xiàn)人力資本的高效增值？
打不死的華為，究竟靠什么？
戰(zhàn)略×組織能力＝企業(yè)成功。這個(gè)公式意味著，企業(yè)成功有兩個(gè)決定性因素，首先是戰(zhàn)略要對(duì)頭，其次是執(zhí)行要到位。觀察下來，90%以上企業(yè)失敗，不是戰(zhàn)略不OK，而是執(zhí)行不到位，而執(zhí)行到位靠的就是組織能力。
什么是組織能力
5月31日，馬云在每年一度的湖畔大學(xué)授課現(xiàn)場(chǎng)，把組織能力簡(jiǎn)單歸結(jié)為三樣——企業(yè)文化、人才管理和組織運(yùn)作。
我們都知道，猶太民族的生命力極其頑強(qiáng)，歷史上曾經(jīng)多次臨大難而不死。TA所依靠的就是這三樣?xùn)|西。猶太民族擁有歷史深遠(yuǎn)、根基牢固的宗教信仰，由此形成了強(qiáng)大的民族文化；猶太民族人才輩出，愛因斯坦、弗洛伊德、馬克思等都舉世聞名；猶太民族還有一個(gè)特點(diǎn)，就是組織合力超強(qiáng)，在美國(guó)華爾街，猶太人是最強(qiáng)大的金融群體。也就是說，一個(gè)民族的生生不息，需要強(qiáng)大組織能力的保障。
我們也可以用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來看華為。
華為人有一個(gè)與眾不同的特點(diǎn)——巨大成就面前不驕傲，巨大打擊之下不氣餒。今年的狀況對(duì)華為人而言并不突然，因?yàn)樗麄冊(cè)缫呀?jīng)歷了若干次的預(yù)演。
華為的人才管理水平世界一流，組織運(yùn)作體系也能高效迭代。國(guó)內(nèi)的企業(yè)很容易出現(xiàn)一個(gè)問題：就是三個(gè)和尚沒水喝。華為有19.4萬人，依舊能做到“力出一孔、利出一孔”，用任正非的話說就是，他用一桶“漿糊”粘合了眾人的才智，成就了華為的事業(yè)。
企業(yè)如何打造組織能力
企業(yè)組織能力的根基是企業(yè)文化和組織領(lǐng)導(dǎo)力。很多人認(rèn)為企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)是老板，實(shí)際上，度過創(chuàng)業(yè)期之后，優(yōu)秀的企業(yè)要把老板文化發(fā)展為組織文化，把老板的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為組織領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化就像一枚硬幣的兩面，二者相輔相成。通常所說的老板有問題，無非就這兩個(gè)主要方面，一是文化，二是領(lǐng)導(dǎo)力。
華為的組織能力為什么這么強(qiáng)大呢？因?yàn)樗鼜?998年開始建設(shè)，歷經(jīng)了22年的持續(xù)發(fā)展，任正非的組織能力建設(shè)三段論是：系統(tǒng)思考、重點(diǎn)突破、持續(xù)迭代。
系統(tǒng)思考：我在上一場(chǎng)直播中說過，組織能力有一個(gè)“1+3”的模型。除了組織發(fā)動(dòng)機(jī)（文化與領(lǐng)導(dǎo)力）之外，同時(shí)還要關(guān)注業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)制和人才管理；
重點(diǎn)突破：企業(yè)每個(gè)階段都有組織能力建設(shè)的階段性重點(diǎn)，不能眉毛胡子一把抓；
持續(xù)迭代：意味著先聚焦重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)快速突破，再持續(xù)補(bǔ)強(qiáng)其他方面。
根據(jù)我的觀察，中國(guó)企業(yè)想系統(tǒng)地構(gòu)建組織能力，一般需要3-5年，千萬不要指望一年就做好，但每年都要有不同重點(diǎn)。也不要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，而是要從1+3這四個(gè)維度上面，去系統(tǒng)性的思考組織能力的升級(jí)問題。
任正非說過：“進(jìn)攻是最好的防御”。他說的進(jìn)攻不是進(jìn)攻別人，而是進(jìn)攻自己，自己持續(xù)打造強(qiáng)有力的組織能力，由此帶來更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
華為強(qiáng)大的組織基因是什么？
一家企業(yè)的基因是由使命、愿景和核心價(jià)值觀三部分組成的，限于時(shí)間，我今晚著重講解核心價(jià)值觀。
華為的核心價(jià)值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。
1.什么是“以客戶為中心”
到底什么才叫“以客戶為中心”。華為的輪值董事長(zhǎng)徐直軍曾說：“我們的業(yè)務(wù)流程必須融入到客戶的業(yè)務(wù)流程”，這句話是什么意思呢？
英國(guó)電信認(rèn)為目前華為才是唯一真正的5G供應(yīng)商，并且鼓勵(lì)其他供應(yīng)商向華為看齊。英國(guó)電信之所以能如此擁護(hù)華為，是因?yàn)槿A為不光提供了網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和解決方案，還幫它做了5年的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，甚至還幫忙做供應(yīng)鏈的改革。
不僅如此，華為在杭州新建了面向全球客戶的培訓(xùn)中心，擁有7大產(chǎn)品線實(shí)驗(yàn)室，每天都可以同時(shí)容納2000人參加培訓(xùn)。覆蓋華為5G、大數(shù)據(jù)、云、物聯(lián)網(wǎng)、AI等前沿新技術(shù)，作為面向客戶的重要窗口，為全球170多個(gè)國(guó)家的高端人才提供各類業(yè)務(wù)和管理培訓(xùn)。華為在和客戶簽約的時(shí)候，通常會(huì)贈(zèng)送或者低價(jià)提供培訓(xùn)服務(wù)，讓客戶不僅認(rèn)同華為的產(chǎn)品和服務(wù)，也認(rèn)同了華為的文化和管理。
和“以客戶為中心”反向的是什么呢？就是以領(lǐng)導(dǎo)者為中心。用任正非的話來說：你們走著走著，就不是眼睛盯著客戶了，而是眼睛盯著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著客戶。很多領(lǐng)導(dǎo)還特別吃這套，由此導(dǎo)致溜須拍馬成風(fēng)，烏煙瘴氣蔓延。
除了以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，以短期利益為中心也很典型。有一家企業(yè)跟客戶簽訂好合同，發(fā)現(xiàn)原材料漲價(jià)后，就用一種便宜的材料來替代，結(jié)果被客戶拉進(jìn)黑名單，這便是以短期利益為中心的后果。
2. 什么是“以奮斗者為本”
什么叫“以奮斗者為本”呢？很簡(jiǎn)單，既然說要以客戶為中心了，那么一定要服務(wù)好客戶才行。而只有成為奮斗者，才能做到以客戶為中心。
華為從來沒有講以人為本，“以奮斗者為本”強(qiáng)調(diào)以“能為客戶創(chuàng)造高價(jià)值的人”為本。華為所有的人力資源政策都是圍繞奮斗者來制定的，無論是工資、獎(jiǎng)金、TUP還是虛擬股權(quán)，都是圍繞“價(jià)值貢獻(xiàn)”，在華為，只有做出了卓越貢獻(xiàn)才能收獲高額回報(bào)。
3. 什么是“長(zhǎng)期艱苦奮斗”
艱苦奮斗不難，長(zhǎng)期艱苦奮斗才難，這里的關(guān)鍵詞是長(zhǎng)期。經(jīng)過不斷的奮斗，華為已經(jīng)進(jìn)入到大牛階段，員工待遇越來越好，很多人就開始懈怠，只考慮如何享受了。
因此，任正非認(rèn)為華為遭受打擊是好事，美國(guó)的鞭子抽醒了華為，打掉了華為人的自滿和優(yōu)越感。
其實(shí)這才符合人性。奮斗一時(shí)不難，幾十年、上百年保持艱苦奮斗精神，才能成就一家偉大的企業(yè)。
4. 什么是“堅(jiān)持自我批判”
任正非要做的，就是把他自己的自我批判能力變成組織的自我批判能力，高管團(tuán)隊(duì)、中層團(tuán)隊(duì)、基層員工都要建立自我批判能力，這樣才能避免走歪，不偏離以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗。堅(jiān)持自我批判是以上三條核心價(jià)值觀的矯正器，確保華為能夠長(zhǎng)期活下去。
華為核心價(jià)值觀踐行的三板斧
為什么絕大部分企業(yè)都無法踐行核心價(jià)值觀呢？因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)的文化要么掛在墻上，要么寫在書里，很少能落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)文化的培訓(xùn)和宣傳不是最重要的，想要踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀，得靠以下三板利斧。
第一板斧：知行合一，領(lǐng)導(dǎo)的行為決定員工的行為
只有團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)做到真正的知行合一，文化才能傳遞到整個(gè)組織。管理者要捫心自問：你自己的行為做到了嗎？你在內(nèi)部傳播了嗎，向客戶和社會(huì)傳播了嗎？發(fā)現(xiàn)正向或負(fù)向行為的時(shí)候，你采取行動(dòng)來鼓勵(lì)或制止了嗎？這三點(diǎn)都做到了，才叫知行合一。
第二板斧：道術(shù)合一，價(jià)值觀與考核激勵(lì)制度一致
有些公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但它的考核和激勵(lì)全都是個(gè)人傭金制；有些公司說要追求長(zhǎng)期主義，打開KPI一看，全都是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)；有些公司說要追求極致的用戶體驗(yàn)，但從來沒有直接或間接邀請(qǐng)用戶參與評(píng)價(jià)。這樣做，文化只能是空談。
杰克·韋爾奇說過，只要看一看一家公司的考核激勵(lì)制度，就知道這家公司是什么文化了。任正非也說，“不讓雷鋒吃虧”是前半句話，后半句其實(shí)更重要，“只有當(dāng)雷鋒發(fā)現(xiàn)自己不會(huì)吃虧的時(shí)候，他才會(huì)去當(dāng)雷鋒”，世界上并沒有活雷鋒。
做到“道術(shù)合一”，需要把握三個(gè)要點(diǎn)：
文化認(rèn)同與干部的職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合
與核心價(jià)值觀一致的考核評(píng)價(jià)體系
考核結(jié)果與物質(zhì)、精神激勵(lì)手段掛鉤
以上三點(diǎn)如果能做到，文化踐行就有了基礎(chǔ)。華為的干部選拔原則是“德才兼?zhèn)?，以德為先”，這個(gè)德不是一般意義上的“品德”，而是踐行核心價(jià)值觀的具體行為表現(xiàn)。
另外，華為很厲害的一點(diǎn)是，它要求不間斷地做文化和制度的一致性審核。華為不斷地變革激勵(lì)制度，就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)考核激勵(lì)制度和文化、價(jià)值觀會(huì)出現(xiàn)不一致，比如企業(yè)文化是以奮斗者為本，而過去的股權(quán)激勵(lì)制度讓企業(yè)變成了養(yǎng)老院，這時(shí)候就必須對(duì)制度進(jìn)行調(diào)整。
第三板斧：虛實(shí)合一，讓價(jià)值觀成為日常工作的行為指南
虛實(shí)合一可以有二個(gè)要點(diǎn)：一是文化建設(shè)的“場(chǎng)景故事化”；二是文化建設(shè)的“工作行為化”。
場(chǎng)景故事化，就是把公司里踐行企業(yè)文化或者違背企業(yè)文化的一些鮮活事例寫成故事。
華為有員工寫過一篇《一人一廚一狗》的故事，講的是印度洋科摩羅小島，幾乎與世隔絕，一天只有一兩個(gè)小時(shí)能用電，當(dāng)時(shí)華為只有一個(gè)員工在島上，有一條狗陪他。為了改善后勤生活，又加了一名廚師。再后來他養(yǎng)了兩條小狗，分別叫“收入”和“回款”，提醒他時(shí)刻不忘營(yíng)銷工作的兩大目標(biāo)。故事生動(dòng)感人，充分體現(xiàn)了華為人以客戶為中心、長(zhǎng)期艱苦奮斗的精神。
工作行為化，就是所有的日常工作，都是企業(yè)文化行為體現(xiàn)的場(chǎng)所。
華為“以客戶為中心”為什么踐行得好？一個(gè)原因就是，華為部門內(nèi)部開會(huì)的時(shí)候，會(huì)圍繞主題展開“客戶三問”：第一，客戶的需求是什么，包括內(nèi)部和外部的需求；第二，我們的解決方案是什么；第三，解決方案落地的2-3個(gè)關(guān)鍵舉措是什么？如果開會(huì)時(shí)經(jīng)常討論這些， 10次20次之后，員工就知道了“以客戶為中心”不是在某些事情上做到，而是工作的全部。
只有做到知行合一、道術(shù)合一、虛實(shí)合一，企業(yè)文化的踐行才能到位。
華為如何實(shí)現(xiàn)人力資本的高效增值？
最后，我們來到直播分享的第三個(gè)小主題：華為如何實(shí)現(xiàn)人力資本的高效增值？有三個(gè)大招，一是選人要準(zhǔn)，二是成長(zhǎng)要快，三是人效要高。
我在《華為團(tuán)隊(duì)工作法》這本書中和《華為組織管理精要》這門課程中都提到，人力資本提升有三個(gè)重要的指標(biāo)，第一個(gè)就是人崗匹配度，國(guó)內(nèi)平均水準(zhǔn)是30%，想要達(dá)到50%以上很難；第二個(gè)是人才成長(zhǎng)速度，能不能提升一倍至兩倍；第三個(gè)是人效是否處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
想要達(dá)成第一個(gè)指標(biāo)，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：狂找人，嚴(yán)篩選，狂淘沙。當(dāng)你初選對(duì)頭了，試用期篩選也過關(guān)了，你還得在工作中不斷地磨練，不斷地優(yōu)勝劣汰，形成活水機(jī)制。
說完了選人要準(zhǔn)，接著說第二個(gè)大招成長(zhǎng)要快。在這一點(diǎn)上，華為和國(guó)內(nèi)企業(yè)最大的區(qū)別在于，其他企業(yè)還繼續(xù)停留在商學(xué)院的教學(xué)方式，也就是用理論加案例——講很多阿里、華為、哈佛的案例，結(jié)合現(xiàn)代管理理論，聽起來都很好，但員工就是不會(huì)用。因?yàn)榻痰臇|西和員工自己的工作沒啥關(guān)系。
華為的教育方法不一樣，我們稱之為“全真教”。什么意思呢？就是你學(xué)的東西，正是你在戰(zhàn)場(chǎng)上要用的，你的學(xué)習(xí)能夠快速轉(zhuǎn)化成你在戰(zhàn)場(chǎng)上的能力，幫你打勝仗。
全真教由教什么、誰來教、驗(yàn)證&改進(jìn)三部分組成。
教什么的核心是把實(shí)際的戰(zhàn)斗場(chǎng)景搬進(jìn)教室，你在戰(zhàn)斗中怎么打仗的，遇到什么問題，華為都給搬進(jìn)課堂，占到70%，理論和其他案例的教學(xué)占比不超過30%。
實(shí)戰(zhàn)課程都是打過勝仗的將軍來教，除了在上課的時(shí)候教，在工作中，領(lǐng)導(dǎo)和專家還是你的貼身教練。其次，華為還會(huì)用實(shí)戰(zhàn)成績(jī)來檢驗(yàn)，關(guān)注你在工作用得好與壞，而不是看考試成績(jī)，這才是檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
任正非曾對(duì)我說：“我們一定要把華為大學(xué)辦得不像大學(xué)”。企業(yè)大學(xué)不是義務(wù)教育，而是實(shí)戰(zhàn)操練。
第三個(gè)大招是人效要高。華為有句話叫“五個(gè)人的活四個(gè)人干，發(fā)五個(gè)人的錢?！?
為什么年度人效提升是20%？因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)年度的平均人效提升大約在10%，華為把這個(gè)指標(biāo)翻了一倍，是努力可以做到的。
那為什么還發(fā)了五個(gè)人的錢？大家要記住一個(gè)關(guān)鍵公式：企業(yè)對(duì)員工的總投入，也就是企業(yè)花在員工身上的所有錢，大約是員工總收入的兩倍。
所以，如果企業(yè)真的能像華為一樣做到五個(gè)人的活四個(gè)人干，發(fā)五個(gè)人的錢的話，就會(huì)帶來一個(gè)巨大的好處，當(dāng)員工因此多拿一塊錢的時(shí)候，企業(yè)也可以多拿一塊錢，形成雙贏的局面。
任正非有句話：“我們要堅(jiān)決實(shí)行‘減人、增效、漲工資’的政策，人員的增長(zhǎng)要低于產(chǎn)值與利潤(rùn)的增長(zhǎng)?！币簿褪钦f，你的人員不是不增加，但增長(zhǎng)速度一定要低于銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度。
最后，還是用任正非的一句話來總結(jié)：“死亡是一個(gè)哲學(xué)命題，而活下去是一個(gè)現(xiàn)實(shí)命題?！鼻鞍刖湓挼囊馑季褪牵衅髽I(yè)終將死亡，這個(gè)問題不需要討論。但我們的目標(biāo)就是要盡可能長(zhǎng)期的活下去，他希望華為能夠活600年。
吳建國(guó)老師為我們帶來的第二場(chǎng)直播到此結(jié)束，期待他的第三場(chǎng)直播——“熵減，華為組織活力之源”。
如果你想學(xué)習(xí)更多關(guān)于華為組織管理的知識(shí)，敬請(qǐng)前往輕學(xué)堂或喜馬拉雅APP，關(guān)注新課《吳建國(guó)：華為組織管理精要》。
