二、職能部門為何不能創(chuàng)造應(yīng)有的價值？

職能部門創(chuàng)造價值不會自動自發(fā)的實現(xiàn)，必須通過職能部門自身的主動努力、積極作為才能實現(xiàn)，有為才能有位！然而，脫胎于“機(jī)關(guān)”的國企和科研院所職能部門無論在理念上，還是在能力上都存在諸多問題，難以發(fā)揮價值。歸納起來，如下問題制約著其價值創(chuàng)造：

1、職能部門的角色定位和導(dǎo)向存在誤區(qū)：職能部門在潛意識中仍然將自己定位為“權(quán)力機(jī)關(guān)”，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，內(nèi)部客戶意識淡漠，實際工作中“管控”有余，“參謀”和“服務(wù)”功能明顯欠缺。工作中缺乏內(nèi)部客戶意識和責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，注重做了什么和苦勞，但對管理成效和功勞關(guān)注不夠。

2、部門職能定位和職責(zé)劃分不合理：國企和科研院所的職能部門設(shè)置嚴(yán)重滯后于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，缺少基于公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵管理流程的系統(tǒng)設(shè)計，普遍存在職能定位和職責(zé)劃分不合理的問題。職能部門和業(yè)務(wù)部門混淆不清，比如將研發(fā)體系的技術(shù)管理部門、供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)部門和一般的職能部門等同起來。部分核心職能缺失或弱化，如戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施監(jiān)控、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、內(nèi)控等。部分部門職能重疊或交叉，職能部門職責(zé)劃分缺少制衡等等。特別是一些集團(tuán)形成的歷史是“先有孫子、后有兒子，再有老子”，子公司是真正的業(yè)務(wù)運(yùn)營主體，子公司功能齊全，而集團(tuán)總部之職能部門作為新生組織尚在摸索之中，其職能定位和職責(zé)劃分很難在短時間內(nèi)梳理清楚。

3、部門崗位設(shè)置和崗位職責(zé)不明確：職能部門的職責(zé)有了基本確定，但普遍缺少崗位概念，崗位設(shè)置不夠明確，沒有清晰的部門組織結(jié)構(gòu)圖，有些部門的處室設(shè)置也不明確。缺少工作分析，崗位沒有明確地界定其職責(zé)，也沒有起草規(guī)范的崗位說明書。由于受到體制因素的制約，職能部門人員缺少退出或淘汰機(jī)制，很多情況下部分人員不得不用，造成因人設(shè)崗現(xiàn)象比較多，崗位設(shè)置無法有效配置人力資源，員工的工作積極性受到較大影響。

4、人力資源配置不到位：由于將職能部門視為一種成本，國有企業(yè)和科研院所普遍不重視職能部門的人力資源配置。很多企業(yè)追求“小總部”建設(shè)，多年不能招人，沒有形成合理的人才梯隊。職能部門人員主要由業(yè)務(wù)部門調(diào)配人員和校園招聘人員構(gòu)成。從業(yè)務(wù)部門調(diào)配而來的人員專業(yè)化程度不夠，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，工作積極性不高；從校園招聘而來的人員實踐經(jīng)驗缺乏，對具體業(yè)務(wù)理解不深，且缺少專家指導(dǎo)，成長緩慢。即使部分國企或科研院所經(jīng)過多年的不斷摸索，職能管理日漸完善，有大量的工作需要去做，但由于人手少而專業(yè)能力不足，很多工作忙于應(yīng)付，難以做深、做透。

三、職能部門必須通過加快轉(zhuǎn)型才能創(chuàng)造戰(zhàn)略價值

我們認(rèn)為，只有加快轉(zhuǎn)型，職能部門才能創(chuàng)造更大的戰(zhàn)略價值。筆者在長期的咨詢實踐中總結(jié)了職能部門的轉(zhuǎn)型框架圖(圖二)，從理念、制度、方法三個層面幫助職能部門快速轉(zhuǎn)型。在這個轉(zhuǎn)型框架圖中，首先要著眼于理念轉(zhuǎn)變，根據(jù)職能部門的使命厘清職能戰(zhàn)略，明確職能部門的價值定位和價值創(chuàng)造路徑；其次，要借鑒行業(yè)最佳實踐，明確目標(biāo)運(yùn)營模式（比如HR的三支柱模式），建立配套的組織架構(gòu)和制度/流程，提升運(yùn)營效率和質(zhì)量；再次，明確人才轉(zhuǎn)型目標(biāo)，建立人才能力標(biāo)準(zhǔn)，搭建人才學(xué)習(xí)發(fā)展體系，支撐部門的職能轉(zhuǎn)型；最后，通過IT系統(tǒng)的建設(shè)推動轉(zhuǎn)型成果落地。在整個轉(zhuǎn)型過程中，需要借助于文化轉(zhuǎn)型和有效的變革管理來推動轉(zhuǎn)型的成功。

圖二

四、案例分享：IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型

為了匹配企業(yè)每個發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)，更好地支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地，同時應(yīng)對人力資本管理所面臨的運(yùn)營成本、效率和服務(wù)等方面的巨大挑戰(zhàn)，IBM人力資本管理持續(xù)成功轉(zhuǎn)型。

1、IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型路徑：IBM的人力資本管理大致經(jīng)歷了三個里程碑階段，逐步由傳統(tǒng)的人事管理實現(xiàn)到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的轉(zhuǎn)型（圖三）。自2001年以后，IBM的人力資本管理轉(zhuǎn)型分為四個階段：

1）2001-2003年，基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型：提供人力資本全球化的領(lǐng)先思想；投資增值人力資本服務(wù)，重點(diǎn)培養(yǎng)核心競爭力以提高人才管理能力；

2）2004-2007年，人才管理整合：人才管理計劃通過一套系統(tǒng)流程和支持工具實現(xiàn)更加行之有效的資源管理；

3）2008-2010年，人力資本機(jī)構(gòu)改組：人力資本機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊調(diào)整和改組，以推動改進(jìn)客戶服務(wù)，促進(jìn)全球協(xié)作及推動提高效率；

4）2011年至今，未來全球人才定位：突破機(jī)構(gòu)和全球人才管理思維，利用各種新型技術(shù)跨越地理界線加強(qiáng)協(xié)作和知識共享，從而更加迅速有效地實現(xiàn)企業(yè)價值。

圖三

2、IBM人力資本管理轉(zhuǎn)型成果和收益：通過人力資本管理的持續(xù)轉(zhuǎn)型，IBM在加強(qiáng)人力資源支持、強(qiáng)化員工支持和提高客戶滿意度皆有顯著提升；在共享中心交付比例、員工保留比率等運(yùn)營管理效率方面也有明顯改善（圖四）。

圖四