馬云果然是江湖大俠，選擇9月10號教師節(jié)，以公告的方式告訴大家一年之后的退休決定，算是開了中國企業(yè)界的先河。

馬云棄電商而從事教育的緣由，已經(jīng)被媒體議論的頭頭是道；為什么選擇張勇而非其他，也被專家分析的透徹淋漓。

外行人看熱鬧，但從業(yè)人就要看門道了。企業(yè)家與大眾的思考方向不同，他們一定會站在自己命運的角度來解讀這個事件。馬云在54歲做出了這樣一個選擇，我究竟應該如何呢？

焦慮感是必然的，有幾位老板來征詢我的意見，我哪里有什么真知灼見呀，比吃瓜群眾的略強之處，就是能提出幾個問題，供大家繼續(xù)深度思考。答案都藏在每位企業(yè)家自己的心里。

問題之一：馬云為什么要選擇退休呢？

究竟是如他所說，在企業(yè)文化和管理體系建設達到一定成熟度之后，自己的歷史使命已經(jīng)完成，可以放心的回歸自己最鐘愛的教育事業(yè)，還是另有其他不愿表露的深層原因呢？

悔創(chuàng)阿里杰克馬，是網(wǎng)上對馬云的調(diào)侃，再從他的背景和長期支持教育事業(yè)的善舉來看，馬云選擇退出，與蓋茨當年退出微軟沒有很大區(qū)別。但是仔細琢磨一下，或許會發(fā)現(xiàn)一些疑點。中國民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境與西方差別很大，馬云過去在阿里的所作所為，要么遭遇國家政策的掣肘，要么面臨大眾消費者的責難。他是否也是在無奈之中的一種解脫呢？

有人說企業(yè)經(jīng)營的天花板是企業(yè)老板，開始我深以為然，但是再仔細探究下去，就會發(fā)現(xiàn)還有一個更加堅硬無比的天花板——企業(yè)生存環(huán)境。這塊天花板，讓再偉大的企業(yè)家都會產(chǎn)生無力感。記得當年任正非出國的時候就告訴助理說：公司內(nèi)部問題不需要向我及時匯報，但涉及到國家相關政策和重大人事變動的事情必須要立即告訴我。我們自己能夠解決的問題，都不是什么大問題，自己不能解決的問題才是要命的。只能盡早知道，考慮好防范的對策。馬云早在2013年1月，就給出了“中國企業(yè)家?guī)缀鯖]有一個是善終的”這一悲觀結論。

大家或許還會追問，如果他轉(zhuǎn)而從事教育事業(yè)，不是同樣會遭遇這種天花板嗎？以湖畔大學為例，搞不好的話，或許會遭遇明末“東林黨”的結局，風險更大。以馬云的聰明才智，他推動教育進步的方式，一定與當年創(chuàng)立阿里的方式不同，公益性投資基礎教育或許是外界能夠看到的主要方式，真正的目的當然要深藏不露，安全底線仍需要嚴格控制。

問題之二：馬云是真退還是假退呢？

劉潤先生最近發(fā)表了一篇文章，道出了他對這個問題的見解。從衛(wèi)哲，到陸兆禧再到今天的張勇，這已經(jīng)是馬云的第三次“退位”了。差別在于前面兩次推掉的是總裁、CEO，這次把董事長也給推了。

但是，大致了解一下阿里特殊的公司治理結構就會發(fā)現(xiàn)，阿里的合伙人結構中，馬云和蔡崇信二人具有決定性的控制權。也就是說，馬云并沒有干干凈凈的退出阿里，只是更進一步的走向幕后。董事長我不當了，但依然還是實際控制人。杰克馬不愧是曲藝團大院里出來的，用一場“退休秀”成功轉(zhuǎn)移了公眾的視線，把大家又給“忽悠”了一把。

比照一下華為，是另外一種特殊的治理結構，直到今年3月董事會換屆，在過去相當長的時間之內(nèi)，華為的董事長一直是孫亞芳而不是任正非?，F(xiàn)在任正非既不是董事長，也不是輪值CEO，但他還是華為的實際控制人。至于掛什么樣的頭銜，頭銜重要嗎？

當然，我們并不懷疑，馬云遲早還會有第四次的退出動作，但或許會是在若干年之后了。企業(yè)家的宿命感與使命感交織，讓馬大俠也欲罷而不能。

問題之三：馬云都退了，我該怎么辦呢？

最簡單的回答就是，馬云是馬云，我該怎么辦就怎么辦唄。企業(yè)家對自己在企業(yè)每個階段中的核心定位和作用有著不同的理解，“放手”與“抓緊”之間，并沒有一個標準化的操作模式。退一萬步講，真的不想干了，也不想再操心別人怎么去干，把公司賣掉就好了。

馬云給了我們一個可供借鑒的途徑：就是且戰(zhàn)且退，退到放棄大部分收益權及決策權，只保留戰(zhàn)略方向/重大人事的決定權（或者僅僅保留重大決策的否決權）。

再繼續(xù)退出的方案就是放棄所有決策控制權。把公司的未來真正寄托在一套可以自我優(yōu)化的管理機制（含接班人新老接替制度）。畢竟，對于基業(yè)長青的企業(yè)而言，企業(yè)的生命要遠遠長于企業(yè)家個人的生命。

無論選擇什么樣的退出方式，只要不是干凈賣掉的話，則從現(xiàn)在開始，就要把文化導向的企業(yè)規(guī)則體系建設和接班人的發(fā)掘與培養(yǎng)計劃作為核心的戰(zhàn)略舉措。希望大家明白兩個基本事實：企業(yè)自我優(yōu)化的管理機制的建設，華為在IBM的幫助下十年乃成，但在巨變的時代面前，依然面臨嚴峻的考驗；而候選接班人的動態(tài)培養(yǎng)，按照國際經(jīng)驗，也至少需要5-10年的時間。

馬云的這場退休秀，引出的是中國企業(yè)家退位與接班的難題。答案只能在企業(yè)家的持續(xù)思考和實踐中去尋找，其背后有二大決定性因素——企業(yè)外部環(huán)境以及老板們對企業(yè)家精神的理解。