企業(yè)與人一樣，都不能長盛不衰。
4月4日，任正非在接受記者采訪時承認(rèn)：“我們現(xiàn)在的大企業(yè)病應(yīng)該是很嚴(yán)重的。綱要2.0的目的（注：3月20日，華為發(fā)布的《人力資源管理綱要2.0版》公開討論稿），其實就是批判我們自己，如何能精簡組織，提高效率。”
毋庸置疑，華為推出綱要2.0版，就是要解決規(guī)?；l(fā)展中組織活力逐漸退化的世界性難題。
從財務(wù)數(shù)據(jù)上看，華為2017年6036億的銷售收入看似靚麗，實不樂觀：首先，過去三年，銷售收入的增長率逐年遞減，從2015年的37%到2016年的32%，再到2017年的15%，預(yù)計今年的增長率是9%。除了手機(jī)業(yè)務(wù)的階段性拉動之外，其他業(yè)務(wù)乏善可陳。其次，過去三年華為的利潤率一直徘徊在7%-8%之間，與任正非心中的高價值成長模式相差很遠(yuǎn)。
另外，華為從“基礎(chǔ)信息管道”服務(wù)商向“基礎(chǔ)智能平臺”服務(wù)商轉(zhuǎn)型，任正非認(rèn)為在云計算方面做得也不好。
任總的非凡之處在于，他不是單從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)上尋找原因，而是把解決問題的焦點放到了組織與人的層面?！跋热撕笫隆钡慕鉀Q思路，值得所有中國企業(yè)借鑒。
任總坦言，認(rèn)識問題容易，解決問題很難。但在我看來，華為綱要2.0中所指出的六大組織問題可以歸結(jié)為以下二大問題，而問題的根源尚未觸及。因此，綱要2.0長達(dá)87頁的PPT并未給出最有效的解決方案。
焦點問題之一：流程化管理過度。
具有工程文化基因的華為，在流程化管理上可謂登峰造極。從1998年開始的IPD，到2001年的ISC，再到后來的BLM、IFS、LTC等（注：這里就不一一解釋，因為解釋半天各位也未必能聽的明白），再配上多維的矩陣型組織，形成了國內(nèi)最強(qiáng)的“市場驅(qū)動的流程型組織”，支撐華為從20年前的幾十億到現(xiàn)在的幾千億規(guī)模，更重要的是，讓華為從一只“土狼”，演變?yōu)橐患沂澜缂壠髽I(yè)。
然而，任何好東西都會具有反向的作用力。端到端、規(guī)劃化的流程，讓成熟業(yè)務(wù)高質(zhì)量、高效率成長的同時，也為新業(yè)務(wù)的快速突破和組織保持高活力埋下隱患。
克萊頓.克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》中對此做過深入的剖析：一些異常成功的企業(yè)因為使用了最佳管理技巧而導(dǎo)致失敗。因為這些管理技巧在延續(xù)性創(chuàng)新上成績卓越，但卻無力應(yīng)對“破壞性創(chuàng)新”所帶來的威脅。西爾斯、柯達(dá)、施樂等都因此遭遇滅頂之災(zāi)，而IBM、GE也在不斷面臨同樣的考驗。
換成今日頭條創(chuàng)始人張一鳴的表述就是：“公司發(fā)展壯大之后，比較常見的是增加流程和規(guī)則，以此來防止出亂子。但重流程之后，公司因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰?！?
實際上，華為面臨所有企業(yè)流程化管理中必然遭遇的二大挑戰(zhàn)：
首先，如何避免服從高于一切？對于員工而言，遵從流程成為了員工的基本選項，因為優(yōu)化流程的難度很大且面臨失誤的風(fēng)險。因此，即使員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程不能適應(yīng)具體情況，也不愿意跨越雷池一步，流程的問題于己無關(guān)，但不按流程導(dǎo)致失敗則自己的麻煩可就大了。長此以往，僵化執(zhí)行的后果，就是無法為客戶提供最佳的服務(wù)（面對快速變化的個性化需求和場景化體驗），這恰恰與華為“以客戶為中心”的價值觀背道而馳。
對于完全標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)性作業(yè)當(dāng)然沒有問題，但面對快速變化的市場和客戶需求，流程化過度必將導(dǎo)致組織活力和員工創(chuàng)造力的下降。
其次，究竟應(yīng)該把流程建設(shè)到何種程度？這對任何企業(yè)都是一個天大的難題，稍有不慎就會適得其反。流程的最粗級就是只規(guī)定幾條指導(dǎo)原則，最細(xì)級就是規(guī)定到每個微小的動作。平衡點的選擇既取決于業(yè)務(wù)性質(zhì)（新老業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)復(fù)雜度等）也有賴于管理者領(lǐng)導(dǎo)力和員工能力的高下（流程與人的雙螺旋發(fā)展）。
舉個最粗淺的例子，我們即可以只規(guī)定上廁所時小便必須在池內(nèi)、便后要沖水等（實際上，很多企業(yè)都會把它標(biāo)識在廁所內(nèi)顯著的位置）。也可以更細(xì)化地規(guī)定洗手時間、用紙量等等，再進(jìn)一步，還可以把上廁所的每個動作都用流程圖和操作指導(dǎo)書完全規(guī)定下來。這樣一定可以減少出錯的概率，但是帶來的問題也不言而喻（主要是流程管理成本和突發(fā)事件處理）。
最常見的現(xiàn)象是，只要企業(yè)推行所謂流程化、精益化管理，中國企業(yè)的管理者往往傾向于將流程朝著動作級發(fā)展。這樣帶來的“好處”非常明顯，在降低例行化工作（從時間維度上衡量，這是員工所做的絕大多數(shù)工作）差錯率的同時，讓考核評價變得簡單明確。但卻忽略了其最大弊端，長期下來，大家會在不知不覺中從流程的主人演變?yōu)榱鞒痰呐`。言必稱流程，做得不好要么歸結(jié)為流程有問題（規(guī)定的不詳細(xì)，意思是還需要繼續(xù)細(xì)化），要么就是員工沒有嚴(yán)格按照所謂流程來操作。把抓革命是為了促生產(chǎn)，種莊稼是為了打糧食（為客戶創(chuàng)造價值）這個根本性的問題給忽略掉了。高度流程化管理后的企業(yè)中最“冠冕堂皇”的延誤托詞就是：某某事情正在走流程，這就是流程化過度導(dǎo)致的官僚主義。
為什么說在中國企業(yè)推行流程化管理的問題比西方更加嚴(yán)重呢？因為中國人實在“太聰明”了。我們常見的口頭禪就是：上有政策、下有對策；制度是死的，人是活的。華為當(dāng)年也因此吃盡了苦頭。為了減少各種人為的不確定性，流程設(shè)計者就會朝著“再細(xì)化、再量化”的方向持續(xù)發(fā)力。結(jié)果當(dāng)然是大大減少了不確定性，但也讓應(yīng)對變化的創(chuàng)造力降低，這就是華為痛陳的“精細(xì)化管理”的必然后果。
不妨再舉一個例子，如果企業(yè)是三軍儀仗隊的話，流程就會細(xì)節(jié)到動作，這樣才能塑造出整齊劃一的精美隊形。然而，如果是野戰(zhàn)軍的話，面對前方敵情、地形、火力，以及戰(zhàn)術(shù)的不確定性，你就只能對服從紀(jì)律、體能水平、作戰(zhàn)能力等提出一些基本要求，而不能規(guī)定什么時候該臥倒，以及臥倒的姿勢等等，否則打起仗來一定會一敗涂地。
實際上，任正非在最近十年的多次講話中，都在反復(fù)強(qiáng)調(diào)持續(xù)優(yōu)化、簡化流程，輪值CEO徐直軍和郭平也在下大功夫整治，但收效并不顯著。這里，華為面對的第一個障礙就是組織架構(gòu)難題（注：流程決定組織，組織支撐流程）。華為的18萬人大軍，正在從過去的多維矩陣，朝著“前線+戰(zhàn)區(qū)+后方大平臺”的全項目型組織演進(jìn)，并持續(xù)開放組織邊界，構(gòu)建多元共贏產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。但偌大的軍團(tuán)+多兵種作戰(zhàn)，改革還需要很長的時間。
焦點問題之二：市場化規(guī)則過度。
所謂市場規(guī)則，簡單的理解就是公平交易規(guī)則，放到企業(yè)管理中就是員工干多少事就拿多少錢。乍聽起來與多勞多得、按勞分配一致，是非常合理而有效的激勵模式。
但是，企業(yè)如果過度使用市場化規(guī)則的話，其副作用同樣巨大。
亞德里安.斯萊沃斯基在其名著《需求》告訴我們：企業(yè)中市場規(guī)則和社會規(guī)則并行發(fā)揮作用。社會規(guī)則包括人與人之間的關(guān)系處理，人們因為友情、相互信任、共同責(zé)任而彼此幫助，并不期望對方立即給予回報。如果將市場規(guī)則作為員工的主要驅(qū)動力的話，會導(dǎo)致員工對短期金錢利益的過度關(guān)注，從而破壞社會規(guī)則的長期積極力量。
按照華為自己對問題的描述就是：考核與激勵過于短期化與精細(xì)化，導(dǎo)致組織經(jīng)營與管理行為過于短期化、也消弱了組織集體奮斗的戰(zhàn)斗力，更不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣化激勵需求。
這其實也是中國企業(yè)經(jīng)常犯下的錯誤，把所謂激勵簡單化為重賞之下必有勇夫，論功行賞、論罪行罰。導(dǎo)致知識型員工超越物質(zhì)激勵的心理訴求無法得到滿足，從創(chuàng)業(yè)階段的內(nèi)驅(qū)型（依靠企業(yè)文化）組織淪落為依靠經(jīng)濟(jì)性手段的外驅(qū)型組織，從而導(dǎo)致組織活力下降。
如此下去，就嚴(yán)重背離了任總“長期主義”的企業(yè)發(fā)展觀。與市面上許多急功近利的企業(yè)相反，過去二十年，無論是在人才長期培養(yǎng)、基礎(chǔ)技術(shù)長期積累方面，華為都一直走在中國企業(yè)的前列。在業(yè)務(wù)方向的選擇上，華為也嚴(yán)格杜絕“機(jī)會主義”，甚至因錯失小靈通機(jī)會損失數(shù)百億都在所不惜。我們當(dāng)年選擇華為，絕不是因為華為能夠給予業(yè)內(nèi)最高的物質(zhì)回報，而是華為的使命/愿景/核心價值觀和任總的人格魅力，讓我們這些熱血青年死心塌地、心甘情愿的投身于華為事業(yè)。
因此，我們不禁要問，為什么華為漸漸走向相反的方向了呢？
答案是任正非的指導(dǎo)思想沒有變，但將理念轉(zhuǎn)換成為可操作制度的時候，華為的另外一大“優(yōu)點”——一切按市場規(guī)則辦事起到了與之相悖的作用。在基于市場的制度設(shè)計上，信奉短期導(dǎo)向更加簡單且見效很快，而制定符合長期主義原則，長、中、短期結(jié)合，物質(zhì)與精神結(jié)合的激勵機(jī)制并有效執(zhí)行，對任何企業(yè)的管理層都是巨大的挑戰(zhàn)。道理說出來同樣簡單，考核利潤容易還是考核人才成長容易？考核銷售收入容易還是考核關(guān)鍵技術(shù)突破容易？考核組織短期業(yè)績?nèi)菀走€是考核組織長期活力容易？在這種情況下，根據(jù)管理思想家詹姆斯.蘭奇的研究結(jié)論：如果管理層沒有強(qiáng)大的毅力和耐力，短期激勵占據(jù)上風(fēng)就是一種必然。當(dāng)然，當(dāng)下社會金錢至上的現(xiàn)狀也起到了推波助瀾的作用。
華為最讓外界詬病的就是所謂高壓力、高回報。這一點其實沒有毛病，蘋果、谷歌都是如此。問題出在如果管理層把物質(zhì)工具作為主要的激勵舉措，而長期忽略企業(yè)管理的另外一個方面——人性化管理的話，則長期主義路線就會扭曲變形。對照國外的谷歌和臉譜，以及國內(nèi)的騰訊和萬科，近些年來，華為在人性化管理方面顯然用力不夠，而市場化規(guī)則卻發(fā)揮的酣暢淋漓。
十年前員工頻繁跳樓事件之后，華為在這方面已經(jīng)有所改善，但面對80后、90后為主力的人才隊伍，以及從雇傭制走向伙伴制的組織發(fā)展趨勢，華為在“人”上面要做的改變還很多。
以上二點雖然是華為組織活力退化的重要原因，但尚未觸及根本。
華為組織活力退化的根源？
沿著上述二大問題，我們可以再進(jìn)一步思考：流程化過度會導(dǎo)致組織僵化、員工活力減退；而市場規(guī)則的過度，員工的內(nèi)在驅(qū)動力也會弱化。這是企業(yè)發(fā)展中必然會遭遇到的二大問題。以任總灰度管理的均衡智慧和華為高管團(tuán)隊的職業(yè)化能力，正常理解是可以發(fā)現(xiàn)并找到問題的解決方案。但事實卻恰恰相反。華為早就看到了問題的嚴(yán)重性，但問題依舊嚴(yán)重。
通過不斷的追問，根源問題就開始浮出水面。
業(yè)務(wù)流程是誰來負(fù)責(zé)制定并推動執(zhí)行的呢？組織變革、激勵機(jī)制的優(yōu)化又是誰來牽頭的呢？在一個巨變的時代，“發(fā)現(xiàn)例外”并“管理例外”的創(chuàng)造力是如何產(chǎn)生出來的呢？層層抽絲剝繭，矛頭必然會指向核心管理層——管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的缺失，才是華為問題的根源所在。
自1998年開始，華為長達(dá)20年的職業(yè)化管理進(jìn)程，已經(jīng)鍛造出管理層非常強(qiáng)大的管理能力——目標(biāo)導(dǎo)向、恪守規(guī)則、堅定執(zhí)行。但作為現(xiàn)代企業(yè)管理中至關(guān)重要的另一方面——共享愿景、釋放潛能、相伴成長等領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)，卻與任總的要求相差甚遠(yuǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍和復(fù)雜程度的加劇，在任總個人影響力無法覆蓋的情況下，這根軟肋就漸漸凸顯出來，成為華為在巨變時代繼續(xù)發(fā)展，橫在第二代領(lǐng)導(dǎo)人面前的一個根本性障礙。
或許，我們可以從湯姆.漢克斯主演的《薩利機(jī)長》中收獲啟示：飛機(jī)起飛6分鐘后遇到飛鳥襲擊，二臺引擎都失去動力。在所有流程規(guī)則都無法應(yīng)對的情況下，沙林博格機(jī)長憑借多年的經(jīng)驗，超人的膽識以及對生命負(fù)責(zé)的態(tài)度，將飛機(jī)成功降落在哈德遜河面上，155人全部生還。這里，我們看到的既不是流程管理也不是金錢利益，而是危機(jī)時刻的領(lǐng)導(dǎo)力。
也許有人會說，這一點解決起來太EASY（容易）了。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已經(jīng)有非常成熟的范例，華為也早在2005年就請美國顧問重新制定了領(lǐng)導(dǎo)力模型并持續(xù)優(yōu)化，很多方面也切中要害。
但是，領(lǐng)導(dǎo)力模型從制定到執(zhí)行見效，從知道應(yīng)該如何做到實際做到，中間隔著一道巨大的鴻溝。從任總的多次講話和華為綱要2.0所揭示的問題來看，管理層的行為還遠(yuǎn)未達(dá)標(biāo)。
這里僅舉二個比較典型的例子。華為的“干部八條”是從2007年開始，幾經(jīng)易稿，近幾年甚至采取集體宣誓的手段來強(qiáng)化踐行，但正如華為綱要2.0中所說的：形式主義和官僚主義依然嚴(yán)重。任正非最痛恨的“假大空”日漸流行。網(wǎng)上甚至流傳一則笑話：世界上PPT做得最好的公司只有二家，一家叫樂視，另一家就是大華為。
另外，與90年代市場部“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”，研發(fā)部“團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗”的客戶導(dǎo)向文化相比，今天的華為，上級高于客戶、KPI高于客戶體驗的風(fēng)氣正在席卷蔓延。
以上所有問題，都指向華為管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力的缺失。而更加嚴(yán)重的是，華為目前對這個問題的認(rèn)識和自我批判程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有觸及自己的靈魂深處，因此也就難以有效解決。
那么，華為領(lǐng)導(dǎo)力問題難解的癥結(jié)究竟在哪里呢？
其實，解鈴還須系鈴人。華為過去的成功，更多的是依賴任正非個人的超凡智慧，這一點與喬布斯時代的蘋果相似。而任總偉人般的領(lǐng)導(dǎo)力，對其他管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升構(gòu)成巨大的障礙。這一點其實很容易理解，古今中外，但凡第一代創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人個人能力超強(qiáng)，則組織領(lǐng)導(dǎo)力就會黯淡，從而導(dǎo)致后繼無力、江山改變。近幾年來，從任總講話的頻率和關(guān)注的細(xì)節(jié)度上看，其影響力并未減弱。一方面，他要求管理層提升戰(zhàn)略洞察與決斷力；另一方面，他還在繼續(xù)強(qiáng)化個人對組織的至高統(tǒng)御力，這就必然會給后任正非時代的華為埋下了隱患。
最近華為剛剛改組了董事會，任總寄希望通過集體領(lǐng)導(dǎo)方式來解決下一代的接班難題。但是，歷史已經(jīng)反復(fù)證明：三個臭皮匠未必能賽過一個諸葛亮。賽過諸葛亮的前提是華為群體領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)大。事實上，華為老臣中的聽話能力遠(yuǎn)高于領(lǐng)導(dǎo)能力。
真正的自我批判就不能回避任何禁忌。在我所見的企業(yè)家中，任總可以稱得上是最偉大的一位，沒有之一。然而，偉大自有偉大的局限，英雄可以創(chuàng)造歷史，但卻讓歷史變得難以延續(xù)，衷心希望華為能夠破解這個千古難題。
人們自然會說，即使看到了問題的本源，解決起來也是難如登天。沒錯，但我仍然對任總解決問題的意志力充滿信心。4月8日，華為藍(lán)軍部長潘少欽已經(jīng)整理了內(nèi)部針對任總的十條批判，接下來應(yīng)該就是“從自己做起”了。這里，我不妨繼續(xù)“拋磚”，給出重啟綱要2.0的擬訂，逐步提升管理層領(lǐng)導(dǎo)力的一個具體建議方案：
?董事會授權(quán)一位輪值CEO負(fù)責(zé)重新組織制定綱要2.0版本。任總暫時不發(fā)表任何意見，人力資源部門也只是負(fù)責(zé)研討組織、專業(yè)建議、成果整理三個方面的工作。實質(zhì)性工作全部交由CEO領(lǐng)導(dǎo)下的管理團(tuán)隊來組織包括中基層在內(nèi)的開放式討論。完全不受現(xiàn)有版本的限制（先擱置任總的偉大思想，否則又會回到“任總揮手我前進(jìn)”的既定模式。華為人和人大顧問都應(yīng)該清醒的認(rèn)識到，當(dāng)年制定《華為基本法》的方式，已經(jīng)不再適合目前華為的發(fā)展階段和這個時代的客觀環(huán)境）。
?大幅簡化綱要內(nèi)容，杜絕“假大空”。目前87頁的討論稿太過冗長，這本身就是形式主義的一種表現(xiàn)。既然是綱要，簡化為20頁-30頁足夠。力求聚焦要點、簡明清晰，至少保證經(jīng)過簡單的宣導(dǎo)，華為的基層管理者就能清楚明白。這樣也就留出足夠的業(yè)務(wù)差異化操作空間，后續(xù)針對綱要的關(guān)鍵行動舉措可以深化細(xì)致，確保執(zhí)行到位并持續(xù)改善。
?新的討論稿完成之后，提交董事會審議決策（包括任總及外部獨立專家在內(nèi)）。任總本人只對其中不符合華為核心價值觀的方向性內(nèi)容行使否決權(quán)，其他內(nèi)容只有建議權(quán)。
華為30年的發(fā)展奇跡，已經(jīng)為中國企業(yè)樹立了一座無可替代的豐碑。作為一名前華為人，本不該在這里“妄議”華為，更不該對自己最敬仰的企業(yè)家“說三道四”?？吹骄V要2.0公開征集意見，才斗膽把自己的想法吐出來。華為人既然能夠勇敢的自我批判，也就同樣能夠勇敢的面對來自企業(yè)外部的批判。目的只有一個，希望也相信華為能夠重燃活力、奮斗向前。
