堅守價值底線，其實并不容易
作為一個生意人，單純追求經(jīng)濟回報無可厚非。但作為企業(yè)家，事情就變得不那么簡單。
當年剛進華為，就有幸聆聽了陳珠芳老師關于企業(yè)文化的一門課程。將近20年過去了，雖然整體記憶模糊，但其中有個段落卻印象極深。談到企業(yè)文化核心作用的時候，陳老師的理解是“整合價值沖突，求取價值二難的解”。課堂上實在搞不明白意思，又實在不好意思發(fā)問，索性強記在了腦海里，希望課后繼續(xù)思考下去。
經(jīng)歷了太多事情之后，意思也大致想明白了。商場上那些看似硝煙彌漫的轟動性事件，大多可以從中得到一些解釋。
先說說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里。關于淘寶是在“打假”還是“假打”，外界的議論相當?shù)責崃遥珎€中的是非曲直，其實無人詳解。即便去問馬云本人，他也未必能給出一個確切的答案。道理非常簡單，阿里今天所面臨的，是一個典型的價值二難命題。打假是肯定的了，否則不僅和國家政策作對，也是和廣大消費者過不去，更是違反了基本的商業(yè)倫理。但話又說回來了，如果他真的下大力氣“將打假進行到底”的話，中短期看，則也一并把阿里的銷售收入和市值打下去了，這時候大小股東就會站出來找他算賬，而馬云要繼續(xù)通過購并做大事業(yè)版圖，維持高成長而不至于被騰訊、京東等虎狼之輩所擊敗的話，結局就只能是一手打擊極端惡劣的造假者，另一只手則輕輕地蹂躪一下其他造假者：哥們悠著點，假的別太過分就好。馬云需要維持的局面就是打假的力度與中國的整個商業(yè)環(huán)境相匹配。他對這個價值二難問題給出的答案：商業(yè)利益為先，同時維持一個當下多數(shù)國人勉強可以接受的商業(yè)道德底線。這樣一來，堅守阿里“客戶第一”的價值理念，就變成“說到容易做到難”。
再說說傳統(tǒng)行業(yè)中的萬科。所謂野蠻人入侵，王石及其擁躉的說法就是寶能利用桿杠化資本的蠻力，達到其獲取短期商業(yè)利益的目的，但很有可能會損害到萬科的品牌價值和長期發(fā)展利益。但是，姚老板斷然不會認同王石派的說辭，在堅持潮汕人悶頭發(fā)財光榮傳統(tǒng)的同時，他內(nèi)心的反駁詞大抵會是：“憑什么我就是鼠目寸光，要以犧牲萬科的長期利益為代價呢？我難道就不能通過資本力量帶來不同的公司治理，進而讓萬科煥發(fā)第二春、更上一層樓呢？”
此時此刻，不必糾結于任何一方是否在玩桌子底下的貓膩。其一，這根本上就是一個扯不清楚的問題；其二，在當下的市場環(huán)境中，水至清則必然無魚。還是要回歸到價值選擇這個普遍性的商業(yè)命題上來，探討一下事件中價值二難問題的平衡點選擇。
假如此次進入的不是野蠻人，而是世界上“最干凈”的錢，萬科同樣會陷入一個價值二難窘境之中：一方希望按照自己既定的價值觀和事業(yè)目標前進，既享有資本市場拿錢容易的好處，又能規(guī)避資本市場簡單逐利的弊端。而另外一方，則希望按照公開市場的交易規(guī)則，用金錢的力量，撬動公司治理，再由公司治理結構的改變，影響萬科事業(yè)發(fā)展的格局。究竟誰對誰錯，按照陳老師二十年前已經(jīng)講明的道理，并沒有確切的答案，又是一個價值二難平衡點的博弈。
寶能的介入只是一個導火索，把萬科一直存在的公司治理問題引爆出來，讓以王石為代表的管理層與原來大股東基于“人格化”默契所建立的價值平衡點被打破，經(jīng)過前期與寶能的談判，管理層預計未來新的平衡點非常不利于自身的權益保障，這里的利益既包括所謂物質(zhì)利益，也包括決策管理權以及諸多摻雜創(chuàng)始人個人因素的價值主張。因此，王石才會毫無顧忌的奮起而戰(zhàn)。
可以得出一個基本結論：無論任何一方取得了階段性的勝利、管理層是否產(chǎn)生重大變革，管理層均會與主要投資方談好條件，達成一種雙方均可接受的階段性平衡點。比如，管理層會承諾更加關注股東價值，而資本方面也會承諾管理層可以“管理層收購”等方式適度增持股份。雙方再在一起就公司治理——董事會與經(jīng)營層權責問題達成新的一致。
人們普遍認同，王石今天喝到的這杯苦酒，是他一手釀成的，作為一家現(xiàn)代企業(yè)，在公司治理結構與價值觀堅持之間，存在著某種必然的關系。馬云當年之所以斷然采取合伙人制，讓持股不足10%的合伙人團隊能夠選舉產(chǎn)生50%以上的董事會成員，就是在明知股權不足的情況下，布下的一個可以長期掌控公司的治理方案，讓自己的經(jīng)營理念及其背后的經(jīng)營哲學可以繼續(xù)實踐下去。
沒錯，捍衛(wèi)自己的權益訴求及其背后的核心價值觀，是一件非常艱難而持久的工作。如同一位高僧，不經(jīng)歷長久的磨難與修行，就不可能達到“涅槃寂靜”的至高境界。這些年來，王石游遍名山大川，閱盡湖光山色的同時，也逐漸把自己定位為社會活動家，與萬科的運行軌道漸行漸遠。因此，“慘遭暗算”是假，沒有堅守才是真。
如何才能捍衛(wèi)自己的核心價值觀？
那么問題就來了，連王石這般既胸懷夢想又堅毅執(zhí)著的企業(yè)家都難以守得住，其他企業(yè)如何才能長期捍衛(wèi)自己的核心價值觀呢？好在中外企業(yè)長期實踐下來，已經(jīng)總結出了三套各有瑕疵的“不完美”解決方案。
一套是進取型的解決方案——讓企業(yè)價值觀變得異常強大。從創(chuàng)業(yè)開始，就要構筑非常強大的企業(yè)文化——使命、愿景、核心價值觀，并在企業(yè)發(fā)展的過程中，將其滲透到企業(yè)規(guī)則體系中去，成為管理者和員工的行為指南。國內(nèi)企業(yè)中，任正非就是這方面的行家里手，華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗的核心價值觀，在28年里持續(xù)得以強化，鍛造了一批又一批堅定的捍衛(wèi)者。這樣一來，即使外來者入侵的話，都很難撼動，最終要么被同化，要么就只好走人。國外企業(yè)中，屢創(chuàng)電腦動畫票房紀錄的美國皮克斯公司更有代表性，當年喬布斯在皮克斯最困難的時候，投資成為了第一大股東，但卻無論如何無法撼動卡特姆為首的皮克斯創(chuàng)始人的核心價值觀，只好充分放權，由著皮克斯創(chuàng)始人團隊按照自己的方式，把公司帶到了電腦動畫電影的巔峰位置。后來，為了皮克斯更好的發(fā)展，喬布斯說服卡特姆將公司賣給了曾被擊敗的老對手迪斯尼，但在收購要約上，卡特姆堅持要寫下的就是必須維持皮克斯的核心價值觀不變。任正非與卡特姆誰也不認識誰，但卻都做了一件對企業(yè)長期發(fā)展至關重要的事情，就是發(fā)自內(nèi)心的用實際行動來捍衛(wèi)企業(yè)核心價值觀。別人休想改變，哪怕這個人是神一般的喬布斯。
另外一套是保守型的解決方案——不要上市。著名的德國博世、美國科勒、中國華為都深諳此道。道理更加簡單明了，除去無人可料的非市場因素之外，市場規(guī)則就是資本規(guī)則，確實不是所謂情懷或道德可以左右的。你既然得到了上市帶來的所謂融資與透明的好處，也必然要承擔外部資本市場左右公司命運的代價，錢這玩意是中性的東西，既可以拿來牟取暴利，也可以用之濟世救民。即使在資本市場高度發(fā)達的美國，只要不是違法的事情都被允許。人們當然會從道義的角度，憎惡索羅斯在金融危機的時候?qū)μ﹪碌摹昂谑帧保珡氖袌龅慕嵌瓤?，索羅斯不愧為一位金融高手，可以充分利用人性的弱點獲取最大的利益回報。這就是商場上常見的價值悖論：如果索羅斯明明看到可以賺錢的好機會，但為了捍衛(wèi)人道主義精神而不去做的話，他就是一個十足的大傻瓜，投資人會請他下臺；而無論是索羅斯或者別人，只要做了同樣的事情，則必然會接受所謂道德的審判。這就是資本主義永遠無法洗脫的負罪感。好在馬克斯.韋伯在其《新教倫理與資本主義精神》中，已經(jīng)對此作了可以接受的道德詮釋。而人類普適的道德標準，也會隨著社會文明的進步，被推高到一個新的平衡點。典型的例子就是，全球越來越重視環(huán)保與經(jīng)濟增長之間的價值平衡，可以預見，未來依靠破壞自然環(huán)境而獲利的時代將一去不復返，但這同樣需要配套的制度約束而非僅僅依靠道德的力量。
還有一套就是折中性的解決方案。如果基于發(fā)展考慮，選擇失去絕對控股地位（上市或不上市）的話，就需要在公司治理上做出非常規(guī)性的制度安排。馬云采取的就是一種典型的“同股不同權”（部分類似于谷歌、臉譜等公司的雙重股權結構）的方案，作為創(chuàng)始人股東，可以放棄絕大多數(shù)利益權，但必須保留對重大決策的控制權，即使因此而無法在香港上市也在所不惜。華為采取的虛擬受限股，是非上市公司可以采取的另外一種基于同樣考量的制度性安排——任正非只保留1%左右的利益獲取權，但卻從來沒有出讓過在重大決策上的控制權。
一位企業(yè)家朋友，曾講過一個發(fā)生在他身邊的故事：二位曾經(jīng)患難與共的好兄弟，其中一位長期外出打工，留下妻子在家，托付給他的這位摯友照料，未曾想這位好兄弟卻與留守妻子日久生情，二人都萌發(fā)了跨越邊界的沖動，在即將發(fā)生關系的剎那，好兄弟陷入了巨大的痛苦之中：跨界，可以滿足二人的欲望，但會長期接受良心的譴責；不跨，守住了道德的底線，但卻讓自己終身留憾。華為堅持不上市，也就意味著失去了上市所能帶來的種種好處，但卻更容易堅守“以客戶為中心”的核心價值觀。反之，如果選擇了上市，在拿到快錢助力高成長模式的同時，也同樣會面臨萬科、阿里所遭遇到的囧局。
企業(yè)家，都行走在漫漫修行的路上，危難重重和種種誘惑面前，堅守核心價值觀，何其之難。而唯有守得住，企業(yè)才能走得遠。我講明白了嗎？
